REFERENZEN

Hintergrund

• Nach der Akquisition eines OEM-unabhängigen Ersatzteil-Zulieferers in der Luftfahrtindustrie durch einen OEM musste ein neues Operating Model entwickelt werden
• Die Dimensionen des Operating Models erstreckten sich über:

• Strategie je Unternehmensfunktion
• Integrierte, funktionale Geschäfts- und Supportprozesse
• Aufbau- und Ablauforganisation
• Führung und Governance
• Resultierende IT Anforderungen

Vorgehen

• Definition strategischen Geschäftsausrichtung durch Abgleich und Kombination der ehemals unabhängigen Einheiten
• Klärung der Zuständigkeiten von Unternehmensfunktionen
• Erarbeitung einer funktionalen Prozesslandkarte und Integration zu globalen End-to-End-Prozessen
• Abgleich der Prozesse mit dem ERP-System und Evaluierung der Best-Practice
• Identifikation resultierender IT-Anforderungen
• Auswahl eines geeigneten Systemanbieters und Unterstützung der Umsetzung

Nutzen

• Effiziente Definition der neuen Geschäftsfelder
• Anwendung von industrieunabhängiger, erprobter Integrationsmethodik
• Stringente Ableitung der Definitionsbereiche des neuen Operating Models
• Integrierte Sichtweise und ständige Plausibilisierung der Dimensionen des Operating Models
• Reibungslose Übergabe der IT-Anforderungen eines geeigneten Systemanbieters
• Unabhängige Qualitätskontrolle der Leistungen Dritter im Gesamtprozess

Hintergrund

• Das OTC-Portfolio des Unternehmens stand durch sinkende Umsätze stark unter Druck
• Das Beratungsprojekt sollte diesen Rückgang stoppen, um die Kernmarke für einen späteren Verkauf attraktiv zu halten
• Die Vertriebsstrategie musste für verschiedene Vertriebskanäle optimiert werden

Vorgehen

• Erarbeitung einer strategischen Ausrichtung des Vertriebs über verschiedene Vertriebskanäle
• Verbesserung der Außendienst-Betreuung und Start von Marketing-Aktionen in ausgewählten Vertriebskanälen, um die Visibilität der Produkte zu erhöhen
• Durchführung von Verhandlungen mit Vertriebspartnern, die die Konditionen für den Kunden deutlich verbessert haben

Nutzen

• Die optimierte Vertriebsstrategie hat ein professionelleres Ansehen des Unternehmens und mehr Visibilität der Produkte für
  die Patienten geschaffen
• Einheitliches Konditionensystem für Großhandel und Versandapotheken wurde etabliert
• Alter Warenbestand konnte erfolgreich als Verhandlungsmasse platziert werden

Hintergrund

• Das gesamte Unternehmen steht vor einem Kulturwandel
• Abteilungsdenken soll aufgelöst, Best-Practices gefördert und Wissenstransfer etabliert werden
• Eine neue, durch Motivation, Service- und Kundenorientierung geprägte Unternehmenskultur soll angestoßen werden

Vorgehen

• In der Analysis Phase wurde die Hälfte der Belegschaft in halb-standardisierten Fokus-Interviews befragt
• Die daraus erkannten Kernprobleme wurden in der Design Phase durch Action Teams vom Kunden und OTTO & COMPANY bearbeitet: Lösungen in verschiedenen Bereichen (z. B. in Vertrieb, Kommunikation, HR) wurden entwickelt, mit dem Management abgestimmt und im Anschluss umgesetzt

Nutzen

• Durch die Befragung hat OTTO & COMPANY Kernprobleme identifiziert, die dem Management bis dato unbekannt waren
• Abteilungsübergreifende Projektarbeit hat den Zusammenhalt gestärkt und umfassende Problemlösungen ermöglicht
• Ein Großteil der Mitarbeiter war aktiv bei der Identifikation und Verbesserung der Kernprobleme beteiligt, trägt die Veränderungen mit und unterstützt so die Umsetzung

Hintergrund

• Der Vertrieb wurde in zwei neue Einheiten umstrukturiert
• Die Support-Prozesse im Innendienst sollten abgebildet und an die neue Vertriebsstruktur angepasst werden
• Rollen und Verantwortlichkeiten mussten für Support-Prozesse neu ausgearbeitet werden

Vorgehen

• Zum Projektstart wurden Themen und Prozesse priorisiert, um die wichtigen Themen sofort anzugehen
• IST-Prozesse wurden für ausgewählte Themen (z. B. Krankenkassenausschreibungen, Veranstaltungsmanagement) erstellt
• SOLL-Prozesse wurden ausgearbeitet und implementiert
• Rollen und Verantwortlichkeiten wurden festgelegt

Nutzen

• Schlanke Prozesse haben die Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst verbessert und Best-Practices gefördert
• Neue Standarddokumente haben zu weiterer Vereinheitlichung geführt
• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten haben Kompetenzbereiche abgegrenzt und die Zusammenarbeit erleichtert

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