REFERENZEN
SELEKTIERTE PROJEKTBESCHREIBUNGEN
Die folgenden beispielhaften Beschreibungen von Referenzprojekten veranschaulichen typische Projekthintergründe, Arbeitsweisen und Resultate.
SUPPLY CHAIN INDUSTRY Integrated Operating Model
Hintergrund
- Nach der Akquisition eines OEM-unabhängigen Ersatzteil-Zulieferers in der Luftfahrtindustrie durch einen OEM musste ein neues Operating Model entwickelt werden
- Die Dimensionen des Operating Models erstreckten sich über:
- Strategie je Unternehmensfunktion
- Integrierte, funktionale Geschäfts- und Supportprozesse
- Aufbau- und Ablauforganisation
- Führung und Governance
- Resultierende IT Anforderungen
Vorgehen
- Definition strategischen Geschäftsausrichtung durch Abgleich und Kombination der ehemals unabhängigen Einheiten
- Klärung der Zuständigkeiten von Unternehmensfunktionen
- Erarbeitung einer funktionalen Prozesslandkarte und Integration zu globalen End-to-End-Prozessen
- Abgleich der Prozesse mit dem ERP-System und Evaluierung der Best-Practice
- Identifikation resultierender IT-Anforderungen
- Auswahl eines geeigneten Systemanbieters und Unterstützung der Umsetzung
Nutzen
- Effiziente Definition der neuen Geschäftsfelder
- Anwendung von industrieunabhängiger, erprobter Integrationsmethodik
- Stringente Ableitung der Definitionsbereiche des neuen Operating Models
- Integrierte Sichtweise und ständige Plausibilisierung der Dimensionen des Operating Models
- Reibungslose Übergabe der IT-Anforderungen eines geeigneten Systemanbieters
- Unabhängige Qualitätskontrolle der Leistungen Dritter im Gesamtprozess
Hintergrund
- Das OTC-Portfolio des Unternehmens stand durch sinkende Umsätze stark unter Druck
- Das Beratungsprojekt sollte diesen Rückgang stoppen, um die Kernmarke für einen späteren Verkauf attraktiv zu halten
- Die Vertriebsstrategie musste für verschiedene Vertriebskanäle optimiert werden
Vorgehen
- Erarbeitung einer strategischen Ausrichtung des Vertriebs über verschiedene Vertriebskanäle
- Verbesserung der Außendienst-Betreuung und Start von Marketing-Aktionen in ausgewählten Vertriebskanälen, um die Visibilität der Produkte zu erhöhen
- Durchführung von Verhandlungen mit Vertriebspartnern, die die Konditionen für den Kunden deutlich verbessert haben
Nutzen
- Die optimierte Vertriebsstrategie hat ein professionelleres Ansehen des Unternehmens und mehr Visibilität der Produkte für
die Patienten geschaffen
- Einheitliches Konditionensystem für Großhandel und Versandapotheken wurde etabliert
- Alter Warenbestand konnte erfolgreich als Verhandlungsmasse platziert werden
PHARMA INDUSTRIE Analysis & Design
Hintergrund
- Das gesamte Unternehmen steht vor einem Kulturwandel
- Abteilungsdenken soll aufgelöst, Best-Practices gefördert und Wissenstransfer etabliert werden
- Eine neue, durch Motivation, Service- und Kundenorientierung geprägte Unternehmenskultur soll angestoßen werden
Vorgehen
- In der Analysis Phase wurde die Hälfte der Belegschaft in halb-standardisierten Fokus-Interviews befragt
- Die daraus erkannten Kernprobleme wurden in der Design Phase durch Action Teams vom Kunden und OTTO & COMPANY bearbeitet: Lösungen in verschiedenen Bereichen (z. B. in Vertrieb, Kommunikation, HR) wurden entwickelt, mit dem Management abgestimmt und im Anschluss umgesetzt
Nutzen
- Durch die Befragung hat OTTO & COMPANY Kernprobleme identifiziert, die dem Management bis dato unbekannt waren
- Abteilungsübergreifende Projektarbeit hat den Zusammenhalt gestärkt und umfassende Problemlösungen ermöglicht
- Ein Großteil der Mitarbeiter war aktiv bei der Identifikation und Verbesserung der Kernprobleme beteiligt, trägt die Veränderungen mit und unterstützt so die Umsetzung
PHARMA INDUSTRIE Prozessoptimierung
Hintergrund
- Der Vertrieb wurde in zwei neue Einheiten umstrukturiert
- Die Support-Prozesse im Innendienst sollten abgebildet und an die neue Vertriebsstruktur angepasst werden
- Rollen und Verantwortlichkeiten mussten für Support-Prozesse neu ausgearbeitet werden
Vorgehen
- Zum Projektstart wurden Themen und Prozesse priorisiert, um die wichtigen Themen sofort anzugehen
- IST-Prozesse wurden für ausgewählte Themen (z. B. Krankenkassenausschreibungen, Veranstaltungsmanagement) erstellt
- SOLL-Prozesse wurden ausgearbeitet und implementiert
- Rollen und Verantwortlichkeiten wurden festgelegt
Nutzen
- Schlanke Prozesse haben die Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst verbessert und Best-Practices gefördert
- Neue Standarddokumente haben zu weiterer Vereinheitlichung geführt
- Klare Rollen und Verantwortlichkeiten haben Kompetenzbereiche abgegrenzt und die Zusammenarbeit erleichtert